YouTube Deep Summary

## Чему учить сотрудников [00:00] Я была менеджером Макинзи, и меня отправили на тренинг. Вообще в Макин была очень крутая система тренингов. Был целый настоящий Global Баakди Teaching Institute или что-то такое. И разрабатывались программы для каждого уровня. И в обязательном порядке раз в год или в два а тебя на каждой должности, соответственно, отправляли на неделю учиться. Это всегда была другая страна. старались подбирать, чтобы ты ехал не со своими партнёрами, чтобы это ещё была безопасная среда в том смысле, что ты там учишься с теми, с кем ты не работаешь на ежедневной основе. И это таковая неделя в роскошном отеле, где тебя пичкают разные знания. И вот менеджерский тренинг был самый интересный, потому что после вот недели, где нас учили всему там разному, там было много и психологического, и коучингового, и практических каких-то навыков, и так далее, а под конец тренинга каждый из вот тридцати участников должен был выйти в центр круга и дать обещание. 10 человек из тридцати, может быть, даже больше, чем 10. То есть каждый третий либо чаще выходил и говорил вслух: "Я обещаю, что я уволюсь из фирмы в течение года". Макенди внутри называли фирмой. И что в этом было удивительное. про тренинг так и знали, что после него 30% людей подают реально заявление на увольнение. Может быть, не в первый месяц и день, но вот в каком-то ближайшем горизонте. И я помню, что я прямо спрашивала своих руководителей, говорю: "Зачем Макинзи это делает. Это же так невыгодно". На что получила очень расширяющий ответ. Мы хотим, чтобы вот после роли менеджера оставались только те, кто реально хочет работать в Макинде. Это слишком тяжёлая работа. Если человек не готов, ничего страшного. Пусть он уйдёт и найдёт место, где ему хорошо. А пусть в Макинде останутся и дойдут до роли партнёра те, кому реально нравится здесь быть. В ролике я хочу поговорить про корпоративное обучение. Расскажу, чему нас обучали в Макинзии, какая там была система. Мне кажется, она очень интересной. Также поделюсь своим субъективным мнением, как бы я сегодня вкладывалась в сотрудниках. Это зависит и от роли сотрудников, и от профессии, от компании и так далее. И расскажу, что мы делали в Скандинавии. Может быть, какие-то примеры вам окажутся полезными. Поехали. Колосок. Колосок. Я помню думала, как это смело, когда сама компания провоцирует людей задавать себе вопрос: "Хочу ли я здесь быть?" и делать выбор в пользу того, чтобы оставаться здесь или нет. Также вторая история про Макинди. А, был какой-то кризис, и мне партнёр рассказывает из другого офиса, может быть, тоже на каком-то одном из тренингов, мы с ним болтали. Он говорит: "Там 2008 год сокращают, не знаю, ассистентов, айтишников, ну, кто-то, кто как бы помогает вот всей команде офиса работать". И я им говорю: "Слушайте, может, мы лучше отменим там какой-нибудь ежегодный тренинг, куда мы отправляем людей за границу, платим за эти дорогущие отели и так далее. но не будем сокращать персонал, который нам очень нужен. И директор ему отвечает: "Ты знаешь, логика твоя абсолютно понятна, и математически она верная, но мы когда-то делали исследование, с какой вероятностью человек остаётся в фирме, работает долгое время. Ну, долго - это всё, что больше 2 лет, потому что, в принципе, в консалтинге в среднем люди работают по 3 года. Это такая спринтовая работа, там двадцатилетиями. Это крайне редко". рассказывает, что в среднем люди, которые пошли на тренинг, работают реально дольше и успешнее, чем те, кто по каким-то причинам этот тренинг пропустил. Поэтому, да, может казаться с первого взгляда, что тренинги - это блаш и какая-то штука, которая просто очень стоит много денег, и в какой-нибудь сложный 2008 год глобального кризиса лучше бы отменить. Но по факту, отменив его сегодня, мы себе стреляем в ногу на завтра. ## Классные компании инвестируют в людей [03:50] Классные компании всегда инвестируют в своих людей. Классные компании всегда инвестируют своих людей большие деньги. Как любил рассказывать анекдот мой бывший руководитель и акционер Cвергруoup, что у одного начальника спрашивают: "Вот вы так много инвестируете в своих людей, а представляете, если они уволятся?" Говорит: "А представляете, если я в них не инвестирую, они остались". Это буквально так. Чтобы создавать классные продукты и иметь созидательную атмосферу внутри, в людей надо инвестировать и людей надо бесконечно обучать. И да, часть этих обучений будет буквально про то, что 30% ваших людей очень гордо манифестирующие заявляют, что они пообещали себе уволиться. Но зато те, кто остались, работают вообще с другой отдачей, с другой вовлечённостью и с большим горящим сердцем и много продают. ## Как обучали в McKinsey [04:45] Как я уже рассказывала, в Макинзи возводила обучение в такой культ. И в принципе, в чём Макензе были тотально молодцы, там везде был ореолё элитности. То есть если ты едешь учиться, то обязательно едешь учиться в какой-то классный отель. В Маккенди даже были собственные отели в мире. Ну, просто потому, что обучения было так много, что это было абсолютно экономически оправдано буквально иметь свой замок и внутри замка заниматься только тем, что, ну, проводить тренинги, тренинги, тренинги и так далее. И он был забкирован там на годы вперёд. Дальше Макинзи делала части обучения абсолютно обязательными. Например, нельзя было устроиться в фирму и сразу начать работу, не побывав на первом интродакторе, тренинге, где ты целую неделю тоже знакомишься с духом и ценностями Макинзи. Плюс, как я уже сказала, это всегда независимые люди. Это всегда международка, это какие-то роскошные условия. И вот этот вайб, что ты не просто в элитной компании, ты ещё в компании, которая влияет на мир и влияет на будущее. И, конечно, это не повторить там, не знаю, локальному российскому бизнесу, ну вот я руководила Скандинавии, мы такое повторить не могли, но какие-то элементы этого можно системно приносить в своё обучение, чтобы у людей был вот этот запах, что мы особенные. Люди любят работать в особенных местах. Людям очень важно гордиться своей работой. И через какие-то элементы обучения мы можем наши ценности продвигать в ту самую среду и влиять на то, как наши люди думают о своей компании и о своей работе. Что ещё было интересно в Макинде. Что до уровня менеджера это стажёр, аналитик, ассоциат, потом только менеджер. То есть это года четыре. Людей учили почти только хард навыкам. Что такое харднавыки. Ну, конкретно в случае Макинзи - это был навык ведения переговоров. Очень много было интервью с клиентами. Ну, когда вот ты аналитик, какой-то клиентский проект, идёшь, не знаю, в Сбербанк, разговариваешь с десятью людьми и задаёшь им вопросы про то, как у них там всё устроено. Это прямо буквально навык интервью, навык введения заметок, навык структурирования информации и так далее. И прямо этому учили. Учили делать презентации, учили публично выступать, учили в Экселе работать. Ну, то есть это про очень конкретные скилы, которые нужны человеку в этой работе. А вот с уровнем менеджера и выше всё было про голову. Ну о'кей, не всё только про голову, но было про то, кто я, какие у меня суперсилы, что для меня важно, что я умею лучше всего, какие зоны мне надо развить, потому что они западающие, и как я могу влиять на этот мир. Дальше был целый блок, например, отношений с другими людьми, и они были только про долгие отношения, как выстраивать доверие. У Макинзи даже была формула доверия. Посмотрите мой ролик, я там подробно рассказываю про формулу доверия. В общем, всё обучение было про то, как создавать глубокий, целостный, очень откровенный контакт с другими людьми. И поэтому, конечно, после таких тренингов люди соприкасались с какой-то честностью внутри себя, а дальше выходили вокруг стола и говорили, что я готов уволиться. Я, кстати, если вам вдруг любопытно, мне было бы очень любопытно, когда я вышла в этот центр, я произнесла следующее. Мне было так страшно. Я это помню как один из самых страшных моментов в моей жизни. Это к вопросу, что я сейчас кажусь очень уязвимой. Это огромный путь, который надо было пройти, потому что, мне кажется, это был шестнадцатый год вот этого тренинга. В моём случае я выхожу в центр комнаты и говорю, что я обещаю, что я разберусь со своим страхом, провалов. И я помню, лет пять прошло, после какого-то момента психотерапии, я вспомнила своё это обещание и сижу такая: "Это заняло 5 лет". 5 лет. Те, кто давал обещание уволиться, увольнялись быстрее. Страх провалов был такой большой мелодией моей жизни. Мне казалось, это самое страшное вообще, что может произойти, потому что я в целом себя ощущала как тотальный провал, который просто под прикрытием сейчас существует. Но 5 лет заняло, зато сейчас я снимаю ролики про провалы. Но поехали дальше к обучению. Партнёры мне рассказывали, что вот на партнёрском уровне тренинги ещё более дикие, там прямо чистая психотерапия. То есть там бывали тренинги, где тебе нужно сутки провести в комнате молчание, ну, буквально ни с кем не разговаривая, там, медитируя и так далее. Могу путать какие-то детали. Если вдруг вы знаете лучше, пишите в комментариях. Это просто очень любопытно. Я сама прочту. В реальности это было тоже про то, кто такой партнёр, что ему важно, какие у него ценности, что он мечтает создать в этом мире, как он хочет влиять и так далее. И всё про его внутреннюю суть. То есть это был чистый коучинг и такая по факту программа личностного роста. И партнёры рассказывали, что вот с уровня партнёров начинали говорить про продажи. Дальше в Макинде была интересная тема. Я с ней не очень согласна, но она была в Макинде не произносила слово продажи. Это немножко не в тему нашего разговора, но вам будет любопытно. Буквально никогда нигде, ни в одном документе, ни в одной речи не произносило слово продажа или sales. Говорили только импакт, влияние, влияние на клиента, влияние на мир и так далее. Когда продавали какой-то большой проект, никогда нигде не звучала сумма проекта. Я помню, я уже была младшим партнёром, я все ставки знала. То есть внутри ты знаешь, как бы, о какой сумме идёт речь, потому что тебе надо эти переговоры вести, но общаешься ты только либо часами работы, либо влиянием на обещания своему клиенту. Например, я обещаю, что мы на 30% снимем там закупочную стоимость или мы повысим там эффективность в два раза, или мы там что-нибудь сократим, увеличим и так далее. То есть всегда только через влияние рассказываешь. И это тоже создавало такой прикольный ореол элитности. Это пропитано было на каждом слое, что мы элита этого мира, которая влияет на самые крупные бизнесы планеты. Вообще звучит, я сейчас прямо сама плечи расправлю. В этом реально был какой-то смысл. BCG, например, прямой конкурент Макинзи, такой же мощный, как Макинзи. Ну там по любым метрикам. Вот там были люди, которые работали в объех компаниях. Вот рассказывали, что там прямо спокойно говорят, там хвастаются цифрами, миллионами долларов и евро и так далее, и начинают готовить людей к продажам. Ну там, не знаю, уже с уровня менеджера, младшего партнёра. Мне кажется, это гораздо более здоровая штука, потому что продажи настолько сложный навык, что действительно, ну, позновато им учиться партнёру. Ну, точнее, как лучше учиться заранее. Тем не менее, такая интересная разница. И Макинди в этом плане с точки зрения элитности, ну, мне сложно прямо отвечать, потому что я, конечно, продукт Макинди, но всегда у меня было внутреннее ощущение, что Макинди типа более элитная компания, чем BCG. и Макинти всегда казались более высокомерными, чем BCG, в том числе, возможно, потому что вот это была тема, мы импакт создаём или sales делаем. В общем, вать. Тем не менее, директора и партнёры Макинди мне рассказывали, что на каком-то уровне кого-то отдельно конкретно коучат на тему, как произносить очень большой ценник. Ну, потому что продаёшь проект, который реально стоит миллионы долларов. Мне вот один директор рассказывал, что его специально коучили, потому что ему было невыносимо, ему было стыдно, неловко, стеснительно. Ну то есть это было просто болезненно озвучить свою цену. Это, если честно, ничем не отличается. Вот я с врачами работала много лет. Врачам тоже обычно очень стыдно произносить свой ценник. Ладно, с врачами я сама иногда продаю свои личные услуги и продукты и так далее. И да, мне пришлось пройти через какой-то большой стыд, потому что продажа - это стыдно стыдно. Ну то есть вот был такой у меня в системе бак. В общем, многие этим страдают, и поэтому отдельно нужно это тренировать. ## Обучайте работе с искусственным интеллектом [12:07] Всё это я подвожу к тому, что вот недавно я выступала с лекцией в одной консалтинговой компании, очень крупной, большой, хорошей, классной консалтинговой компании Россия. И мне задали вопрос: "А чему бы вы учили сейчас людей?" И мне так понравилась эта тема, что я решила ролик записать. Отвечаю вам, как я ответила им. Вот на уровне младших специалистов, ну, специалистов первого, второго уровня до менеджера, до руководителей проектов, я бы абсолютно категорично, насильственно в том смысле, что буквально вплоть до увольнения, я бы заставляла людей обучаться искусственному интеллекту. Я сейчас скажу ещё более категорично. Я бы не делала это как, пожалуйста, там что-то интересное, это поможет вам в работе в эффективность. Я бы делала это абсолютно насильственно со словами: "Вы либо обучаетесь, либо мы с вами прощаемся". Мир поменяется радикально, особенно, ну вот вопрос пол мой от консалтинговой компании, особенно в консалтинге сейчас даже страшно подумать, какая идёт перестройка, но идёт огромная перестройка. Она ждёт нас всех, так как консалтинг - это всегда на передовых. И всё, что я говорю, касается отдельных департаментов любых больших компаний. Будь вы там проектный офис, не знаю, крупного металлурга или трансформационный офис Сбербанка или ещё что-то, Сбера, простите. Есть департаменты, которые отвечают за самое остриё, продуктовый менеджмент, продукты и так далее, там самые аналитики. Ну, в общем, не хочу никого обижать или как-то специально выделять, но я думаю, вы про свой бизнес всё чувствуете. Вот есть люди, которые на острее инноваций, у них сейчас нет выбора. Они обязаны просто денно и ночно учиться работать в искусственном интеллекте и учиться знать про искусственный интеллект больше, чем любой там, не знаю, айтишник или амбассадор искусственного интеллекта и так далее. Я бы это делала абсолютно в самой категоричной форме. ## Инвестируйте в ментальное здоровье сотрудников [13:56] Второе, чему бы я сейчас обучала людей с какого-то уровня, ну, может быть, и молодых тоже можно, но, наверное, я бы действительно делала вот это разделение, как в Макинде. Оно мне казалось, кажется до сих пор очень логичным. Разделение, что с какого-то уровня ответственности я бы инвестировала бесконечное количество усилий в ментальное здоровье наших сотрудников. Мир реально меняется. Люди выгорают массово. Люди теряют смыслы. Зачем вообще ходить на работу, когда в мире вот это всё происходит. Плюс конкретно в России рынок работодателя закончился, сейчас рынок работника. Происходит реально очень много странного. Другими словами, чёрти, что нам надо помогать нашим сотрудникам оставаться вообще в здоровой кукухе. Не знаю, как это вежливо сказать, но важно сохранять внутреннюю устойчивость. Внутренняя устойчивость - это исключительно голова. Это какие у меня внутренние опоры, как я себе помогаю и так далее. Здесь, на минуточку, я, как человек, который, у меня в компании было 2.300 сотрудников, мы всем оплачивали бесплатно психотерапии любую. Вот просто буквально идёшь к любому психотерапевту, ходишь внутри компании, хочешь снаружи, хочешь на любом сервисе. Вот сам нашёл, иди, мы тебе оплатим четыре сессии в год. Угадайте, напишите в комментариях. Вот прямо сейчас, если смотрите, напишите в комментариях, сколько процентов сотрудников пользовалось. Сразу скажу, несколько. Ну, может, 1%, может, два. То есть нисколько. Люди слушают ролики про психотерапию, интересуются психотерапией. Есть амбассадоры психотерапии, которые ходят, но нас очень-очень мало. И в этом смысле, когда вы руководите большой компанией и вам очень важны ваши сотрудники, а плюс-минус любой компании важны её сотрудники, то инвестируйте в навыки понимания себя другим методом. Вот просто инвестируйте в людей, подбирайте коучей. Это может быть про медитацию, это может быть про какие-то, не знаю, практики устойчивости. Вот буквально мои ролики смотрите, у меня тысяча советов и упражнений просто как самому себе помогать, потому что я сама себе помогаю всё время. Этими упражнениями можно делиться и их удобно делать, и они безопасные. Там не такая уж большая степень эмоциональной уязвимости. Можно это делать в группах, можно делать регулярным и так далее. То есть вы можете заходить под прикрытием как обучение, а на самом деле помогать людям не выгорать, не терять смысл и быть устойчивыми. ## Учите продавать [16:23] И ещё раз хочу сказать про продажи. Я бы обязательно целенаправленно учила людей продавать, потому что продажи для русского человека с советским бэкграундом - это часто какая-то область абсолютного стыда. Я говорю, потому что я там была. Я это говорю, потому что, ну, с врачами это просто невыносимая тема. Я чуть позже расскажу, что мы делали в Скандинавии, какими советами, лайфхаками я могу поделиться. Что такое продажа. Продажа - это выстраивание очень доверительных отношений и отработка всех шагов продаж, как в армии. С одной стороны, ты идёшь такой в глубокую, глубокую, глубокую глубину, простите за втовтологию. А с другой стороны, когда тебе нужно отправить документы на тендер, ты их отправляешь вот как будто по секунду. Когда у тебя просят какие-то правки, ты их исправляешь за секунду. Когда ты обещал вернуться и что-то предложить, ты возвращаешься и что-то предлагаешь и так далее. И в этом смысле должно быть прямо армией. У нас есть отдельный ролик про B2B продажи. Меня дико интересует эта тема. Я вообще, может быть, когда-нибудь даже профессионально начну продажами заниматься, потому что я просто перманентно об этом думаю. Мне кажется, это какой-то кландайк, который по-настоящему хакнули, но 1% компаний. О'кей, это разные бизнесы, есть B2C бизнес, есть B2B бизнес и так далее. Там везде свои нюансы, но из того, что я вижу, хакнули это 1% компаний. И те, кто хакнули, фундаментально успешны. В общем, инвестируйте в прицельное обучение людей продавать. Вы можете называть это влиянием, доверием, созданием отношений, чему угодно. В медицине мы, кстати, реально думали о том, надо ли заниматься продажами. Ну, потому что врачи очень плохо относятся к слову продавать. И медицина реально такая медицинская услуга - это помощь. И есть компании, которые очень жёстко, тоже как вот BCG Макинди, есть медицинские компании, которые очень жёстко средний чек, выручка, продажи, продажи, продажи. Есть компании, которые говорят через медицинское качество, доверие и так далее. Мы были всегда понятно где. Больше про доверие и долгие отношения с пациентом. По факту это те же самые метрики. По секрету скажу, что можно бить в метрику среднего чека, а можно бить в метрику доверия с пациентом. Что такое доверие с пациентом. Это значит, что он к вам вернулся, когда вы попросили его вернуться. Это тоже влияет на деньги. Просто мы смотрим на это с другой стороны. В общем, продажам учить обязательно. Это ваш самый быстрый, самый доходный хлеб. ## Отправляйте на коучинг [18:47] Я отдельно скажу, что мир меняется и лидерство меняется. И отдельных бы топов я бы тоже насильно заставляла идти на персональный коучинг. топ-менеджеры, особенно успешные, вообще не дойдут до психотерапии. Эти черти реально как самые сложные консервативные врачи. Я всё умею, я сам знаю, не надо меня лечить, не надо мне говорить, что со мной что-то не так. То есть моя история в этом смысле больше исключение, чем правило, когда я пошла из невозможности просто справляться, из нежелания продолжать жить настолько несчастную жизнь. Действуйте под прикрытием. Каких-то людей обязательно просто отправляйте на индивидуальный коучинг. Почему это важно. Лидерство меняется, зумеры абсолютно другие. Мир настолько стал волатильный, что наше красное лидерство, когда я сказал: "Вы сделали, я выдал приказ, я знаю, что надо, я очень громкий, я очень требовательный". Вот такое привычное, часто очень красивое, абсолютно мужское проявление лидерства громкого. Мужское в том смысле, что и женщины в этой роли тоже часто себя так ведут. Но перестанет работать, перестанет оно работать вот-вот, мы все даже не заметим. потребуется какой-то другой уровень эмпатии и другой уровень выстраивания взаимосвязи с людьми и другой уровень мотивации на высокий смысл. И чтобы ваши топы были к этому готовы, их нужно готовить. Это тоже начинается с индивидуальной, очень глубокой, уязвимой работы. И в этом смысле индивидуальный коучинг классно. Кстати, расскажу ещё одну историю. Мне рассказывали про одного большого-большого топа огромной русской компании, у которого была несколько лет карьера в Америке. Ну вот он уехал там по каким- своим личным делам в Америку. Это ещё до событий, когда там все перестали куда-то ездить. И устроился тоже в огромную корпорацию на огромную топовую роль. Вот к нему пришли и сказали: "Слушай, ничего личного, ну ты из России". И у нас горит протокол. Протокол говорит следующее, что мы хотим тебя вовлечь в нашу культурную среду. Никаких конкретных претензий к России у нас нет, но мы видим, что есть очень много культурных особенностей и различий. А нам важно, чтобы ты был успешен в нашей американской среде. И они ему принесли 300 книжек. Вот, говорит, такое просто выглядело как папки, папки, папки огромные там. А вот это протоколы, как мы общаемся друг с другом и какие у нас стандарты коммуникации. Вот это у тебя личный коуч, ты ходишь к нему раз в неделю, следующий год, 1 час и платит компания. А вот эта групповая работа, раз в 2 недели ты ходишь на групповую дискуссию с другими людьми, где будут твои коллеги. Вы обсуждаете, как прошла неделя и как лучше общаться. Он, конечно, так подофигел. Потом рассказывает, что дальше меня силы переписали. Если раньше я думала, что я могу там, не знаю, кулаком по столу, матом быстро сказать, этому там надо этой пошутить, этому дать подзатыльник условно, то оказалось, что там так не работает. И меня просто как бы силой и катанием научили вежливо общаться, быть очень аккуратным высказываниям, не дай бог случайно кого-то не захарасить, потому что меня научили, что такое харас, что такое нет. быть там конкретным, аккуратным и так далее, там, не знаю, к особенностям личностей или там, не знаю, вот женщина, вот другие меньшинства и так далее на работе. И дальше он сказал, что это было полезно. И он бы сам никогда бы это не сделал, если бы к нему не пришли и сказали: "Ничего личного, к тебе вопросов ноль. Ну, иди, пожалуйста, и обучайся". И сегодня ровно так я бы делала с внутренними настройками каждого топа. Потому что мы все выросли в среде, где нормально было впахивать, орать. И как бы строго к тебе не относились, тебе сказали: "Должно быть сделано". Оно будет сделано через 10 лет, может быть уже через пять. Среда будет настолько другая, и эти методы настолько перестанут работать. Давайте готовиться заранее. Отдельно расскажу про коучей в корпоративной среде. Коучи бывают разные, и можно учить разным навыкам. Я имею в виду специалистов по личностному росту. Это буквально очень похоже на психолога, но коуч сертифицирован вести к коучинговую вопросу. Чем отличается, если учим бытовое. Поправьте меня, если вдруг, я недостаточно официально это говорю, но на бытовом языке, что такое коуч. Коуч помогает тебе найти лучшее решение проблемы в данную секунду времени для тебя, а психолог смотрит больше на прошлое и обсуждает с тобой, почему ты так думаешь, как тебя жизнь привела в эту точку, что вообще тебя тригорит, что у тебя внутри и так далее. И в этом смысле коучинг немножко более безопасен, потому что коучинг всегда проактивно про действие. И коучинг позволяет тебе посмотреть на ситуацию с очень разных сторон, услышать собеседника. Не в том смысле, что собеседника, но вы можете прийти, например, не знаю, как этого уволить, этого как мотивировать. Этот ревёт на каждой встрече, этот хамит и прочее. Ну, как бы увольнять я их всех разом не хочу. Хочу хочу, вроде не должен. Помогите с ними разобраться. Это вот типичный, ну, странный запрос. я разыграла, но в целом это типичный запрос человека. И коуч дальше может с вами посмотреть с разных ракурсов и разных перспектив на взаимоотношения с вашими коллегами. И вы что-то через этот опыт узнаете про себя, поймёте, что, блин, может, он ведёт себя нормально, просто я всё время тригерюсь, потому что меня конкретно раздражает, когда человек, не знаю, приходит несобранным, хотя по факту он на самом деле не собранный, но всё, что надо, делает. Ну или что-то ещё может быть. То есть вы через коучинг довольно в безопасной среде, без всякого обсуждения детства мамы и папы, вы о себе что-то много узнаете, что-то разное попробуете, у вас появится больше инструментов, а главное, вы станете эмпатичнее к вашим коллегам, потому что коучинг - это про эмпатию. Это разобраться в себе и понять, что другие люди тоже как вы. Комок каких-то сложных сочетаний, сложных эмоций, странных действий, нерациональных. И одно это осознавание вас примеряет с текущим миром. Что мы делали в Скандинавии и что мне кажется полезным. В Скандинавии мы тоже всё время рассылали вот это послание. Оно было вот в каждом действии, в каждом моё выступлении. Мне кажется, все мои соцсети начались с этого послания, что мы за развитие, мы за развитие, мы за развитие, давайте все обучаться. И мне было фантастически важно создать вот эту историю бесконечного движа, движа вперёд, что мы развиваемся, развиваемся, ну, потому что это врачи, потому что пациент хочет, чтобы врач был на остре науки, очень хочет, чтобы врач был насмотренный, продвинутый, современный и так далее. И мне важно было всех-всех вдохновить. Поэтому несколько системных штук, которые мы делали. Во-первых, у нас был образовательный центр. Сразу скажу, что сейчас могут быть какие-то изменения. Я не сильно слежу, что происходит, поэтому воспринимайте это как байки моего прошлого, а не как фактический уровень. Если интересно, что это фактическое, ну, связывайтесь с командой Скандинавии. Я надеюсь, что они всё ещё открытые, как я и завещала им быть в том плане, что мы очень любили делиться опытом. В общем, были обязательные тренинги для врачей и был внутренний образовательный центр. И для врачей мы реально делали прямо индивидуальную программу эффективности. Она так и называлась: "Экономическая эффективность врача". И вот там мы индивидуально с доктором разговаривали про деньги, про коммуникации с пациентом, как разбирать сложные случаи с пациентом, как пациенту объяснять, что, смотрите, вам нужно сделать вот это, вот это, и деньги там почему важны. Не только потому, что врач должен зарабатывать, а потому, что, ну, у пациента что-то случается и ему требуется три обследования. А это дорого может быть. И как говорить об этом с пациентом. А это реально тяжёлый разговор. Ну, буквально тяжёлый разговор. В общем, мы учили каждого коммуникации, учили смотреть на свои метрики, видеть вообще какая у меня загрузка, какой у меня там час, какая у меня выработка, а какая у меня доходимость пациента, вот сколько пациентов выполняют мои действия. Это вообще, кстати, очень прикольный метрика доверия. Я всегда говорила, что вот мы молодцы, когда мы дали пациенту доказательные, основанный на клинических исследованиях и так далее, на протоколах лечения совет, и пациент его выполнил. Что такое выполнил. что он буквально дошёл, ну вот если ему нужно сделать вот это обследование, вот эти анализы и прийти ко мне на повторный приём. И он дошёл, значит, мы как клиника молодцы, мы создали с ним то самое доверие. Если он не дошёл, значит мы ему не помогли. Ну потому что если доказательная медицина говорит, что нужно сделать абсц, а человек сделал только А, то мы ему не помогли. Мы уменьшили его шанс на хороший результат. И мы учили врачей смотреть на эти все метрики. Что здесь важно, что обучение было обязательным. Вы даже не представляете, сколько мне приходилось ругаться. Вы вообще не представляете. Раз в год максимум у меня случались события, когда я просто буквально стучала постлу, говорил: "Будет по-моему". И вот этот случай, когда я кричала, что будет по-моему, что я хочу, чтобы центр работал только на докторов. Я хочу, чтобы все доктора по определённому критерию, ну, конкретно мы выбрали просто загрузку, у кого там загрузка меньше определённого пункта, я говорю, я даже не хочу разговаривать. хотят они учиться или не хотят учиться. Мы как компания инвестируем огромные деньги и своё имя. А, ну репутация Скандинавии в Питере просто колоссальная. Это лучшая клиника вообще без, ну, то есть без сомнений. Это просто факт почти медицинский. Я говорю, мы инвестируем огромные средства. Если у вас не получается, я хочу, чтобы вы пришли на тренинг. И да, мы платили докторам по среднему за то время, ну, вместо работы, которое он был на тренинге. И дальше, что важное и что мне кажется правильным, ну вот как совет дальше, это у образовательного центра была метрика. Они тоже подписывались на цели, что их врач повысит свою результативность. И я помню, как я уже уволилась, а или почти уволилась. И вот глава образовательного центра мне пишет такая: "Оля, смотри, мы по цифрам доказали, что после нашей программы в среднем врач выходит вот на такое повышение метрик. Там помню было плюс 12% эффективности и так далее. И она такая: "Вау, я так счастлива". А я тоже там 3 дня прыгала, говорю: "Я так счастлива". Ну то есть это работает. Но это очень важно, чтобы образовательного центра тоже были эти метрики, чтобы они не говорили: "Ну вот чему обучил, чему обучил, дальше уже как бы на волю врача". А чтобы ты обучал так и всё время менял свою программу, чтобы был результат и чтобы у тебя в итоге сложилась такая репутация, что на самом деле врачи борятся за то, чтобы попасть к тебе на тренинг, потому что после этого у них больше загрузка, больше пациентов, больше благодарности пациентов, больше зарплата и вообще всё классно, классно, классно. Дальше мы делали лидерскую программу для всех руководителей и потенциальных вонаби "Хочу быть руководителем". И лидерская программа такая интересная штука. У меня с ней всё время были циклы влюблённости и тотального разочарования, потому что для кого-то она действительно как свет в ваконце, а для кого-то, ну, как будто бы вот всё в топку. При этом я продолжаю вспоминать анекдот моего акционера, который говорил: "Мы должны инвестировать в наших людей, потому что всё равно должны, потому что а что будет, если будут работать люди, в которых не инвестировали?" И я себе всегда говорила: "Мы всё равно будем пробовать. Мы будем пробовать, мы будем пробовать". Но надо понимать, что я ещё в жизни, а сейчас меня часто просят выступить на чужих лидерских программах, тоже с какими-то тренингами и так далее, мне ещё предстоит увидеть лидерскую программу, которая реально прямо растит руководителей. Я жду, я верю, я ещё этого не видела. Скорее, это лидерская программа, которая создаёт виш, создаёт вайб, знакомит людей друг с другом, выявляет каких-то звёздочек. действительно каким-то отдельным людям помогает такое сделать: "Вау, у меня реально может быть другая жизнь". И они потом вот так вот выстреливают. Ну, скорее это единичные экземпляры, чем системно. И в целом для компании это хорошо, потому что движ создаётся. Но с точки зрения окупаемости на рубль, для меня это была такая большая дилемма. Я иногда внутри сомневалась. Хочу по-честному сказать, что я сомневалась, но я верю, что всё равно надо продолжать. для топ-команды в узком её составе, это в моём случае человек шестьше7, мы тоже делали отдельные тренинги, отдельные выезды. Они были больше спородически, ну, наверное, там в среднем раз в год. И они всегда были приурочены к тому, чем реально сегодня живёт организм. А топ-команда - это прямо реально отдельный организм. И вот несколько штук, которые в какой-то момент сложности нам прямо сильно помогли. Это всегда было с внешними коучами. Однажды, я помню, мы делали игру, метафорическая игра, коуч Светлана Хомаганова. Очень рекомендую, очень хороший опыт был у меня. А нам её проводила со своим партнёром. Это когда мы через метафоры другим языком, через инопланетные сущности, но нам каждому сказали: "Представьте, что вы какой-то инопланетянин с неведомой планеты. Назовите себя как-нибудь, придумайте сами себе там цвет, форму и там, ну, и наименование и какой-то образ. Расскажите, что с вами происходит". А мы на тот момент года два владели Скандинавии. Это было очень сложное время, потому что слишком много всего было нового. И мы как будто бы высадились вот на чужеродную землю, в том смысле, что мы купили компанию, и вся моя команда почти вся были новенькие, а внутри как бы ещё не все перестроились. Ну такой пик трансформации. И вот буквально мы целый день рассказывали через метафоры, что как будто бы мы на новую планету высадились, там другие люди, они нас не понимают, ещё что-то. И выяснилось, что каждый топ тоже себя чувствует одиноко. Все мы, то есть условно айтишник у меня с планеты айтишников. Не помню, как он себя назвал, но что-то там было айтишное. Главврач мой из планеты, ну, не землян, ну, с планеты целителей. Я вот себя как чувствовала солдатом, так и чувствую себя солдатом. Такой москович, консультант в прошлом и так далее и прочее. И вот через этот язык мы смогли проговорить разные очень болезненное. А язык как форма вот этой глупости инопланетной, там каких-то образов, имён и прочее, создало вот эту безопасную прослойку, чтобы на самом деле озвучить, что что-то мы устали, что корабль наш куда-то залетел, застрял, и мы не понимаем, куда дальше лететь, но подсветить какие-то проблемы, которые реально как проблемы, и подсветить это безопасным языком. Я вот вспоминаю этот день как такую большую удачу. Ну и, конечно, это победа коуча и Светланы и чар-директора Марии, кто доверилась коучу и пригласила и всё это организовала. Большая победа в том смысле, что это было безопасно и это реально помогло нам продвинуться дальше. И вторая история, чем мне хочется поделиться про топ-команду из таких классических. Мы когда-то тоже со Светланой сделали Gallop Strength Finder тест. Это просто вот международный какой-то тест на особенности личности. Наверное, они называются там психологические личностные тесты. Такой же тест есть Хогана, есть, наверное, какие-то другие. Но вот Хоган и Gallops Transfinder - это прямо самыесамые известные. В чём прикол теста. Его делает каждый член команды самостоятельно дома заранее получает свои результаты. Спойлер: не бывает плохих результатов. Но это как вот есть ливши, есть правши. Есть люди там сенсоры, есть люди, кто это ещё. Я сейчас чушь несу. Но тем не менее. То есть мы все красивые и мы все разнообразные. А дальше на встрече вы обсуждаете профили друг друга, сильные стороны друг друга и потенциальные сложности взаимодействия, когда люди с очень разными профилями работают вместе. И это всегда имеет вауэффект по нескольким причинам. Первое, что люди очень любят разбираться в себе, особенно когда их не ругают. И каждому интересно: "А я, оказывается такой, а у меня такая сильная сторона, а мне вот это вот легко, а это прямо сложно". И так как каждый получил свой обзор, у всех там немножко красненького, синенького, жёлтенького, а у этих зелёненького и так далее. То есть нет плохого, но все разнообразие и все легко этим симпатично делятся и все такие возбуждённые, как много нового интересного я о себе узнала и какой я интересный человек. А второе, мы реально видим, что мы разные, просто разные. И часто HR поссорился с айтишником, ну или там гентир, не знаю, с маркетологом. И вообще неважно, всегда по 100 раз, как в мыльной опере, уже друг с другом пересорились. А дальше мы понимаем, что, может быть, мы ссоримся не потому, что он плохой, а потому, что мы по-разному смотрим на одни и те же вещи. И это такой вот вдох и выдох абсолютного примирения. Ах, он неплохой. Мы просто чуть по-разному смотрим на вещи. Ну и дальше можно поговорить про команду, что вы как команда, например, очень сильные там аналитически и у вас западающая там эмпатия или ещё что-нибудь. и тоже такие: "Ну да, наверное, нам всем надо быть там понежнее друг другу". Короче, появляется какой-то позитивный вайб, люди склеиваются, идут дальше. В общем, я очень-очень рекомендую. ## Учить людей — обязательно [35:02] Таким образом, давайте подытожим мой длинный рассказ. Учить людей обязательно экономить на обучение людей не нужно. Думать, что всё это топку, ну да, иногда в топку, но всё равно это очень важно делать. Прямо сегодня я бы учила людей искусному интеллекту реально насильственно. Просто насильственно мир изменится. Второе, как угодно, под каким угодно прикрытием, соусом, коучинг, неважно что, учите людей внутренним опорам, внутренней устойчивости, борьбе с тревожностью, там, антивыгоранию и так далее. Вам это пригодится, мир станет только неопределённее. Третье. Если у вас бизнес что-то продаёт, а мне кажется, что каждый бизнес что-то продаёт, обязательно учите продажам. Прямо подберите себе тренера по продажам. Сделайте внутреннюю программу прямо целенаправленно про продажи. Относитесь к этому как доверительным долгим отношениям, пото что продажи не надо впаривать, продажи надо привлекать через доверие. А всё остальное надо делать как армия. Когда вы поняли, что уже что-то работает, должно быть сделано как в армии. Просто вот как горячие пирожки. Постройте себе индивидуальную систему продаж. И в зависимости от нюансов вашего бизнеса, если вы похожи на медицину, у вас есть какой-то корневой персонал, как у меня- это доктора. Инвестируйте конкретно в докторов, инвестируйте обязательно и делайте прицельную программу для ваших людей под их скилы на обязательной метрики. И сами себя перепроверяйте, даёт ли моя программа эффект. И, конечно, сближайте свою тупкоманду. Команда должна быть командой. чтобы она была команда, её нужно склеивать, склеивать, склеивать. И это живой организм. Ну, как хорошая семья, это тоже живой организм. То любовь, то какие-то эти разногласия. Склеивайте, чтобы было больше согласия. [музыка] Заплетает косы мама. Колосоветом согревает.