## Зумеры: стрем или норм? [00:00] Недавно подруга рассказала прикольную историю. У них на работе какой-то был общий звонок, что нужно затащить большой проект, и встретились люди из разных департаментов. Также это были люди разных поколений по духу, по ценностям, по мышлению. И там обсуждается, как сделать один проект. Не буду рассказывать детали, чтобы вас не утомлять и чтобы не сдавать конкретную кампанию. Но в реальности а руководитель более старшего ранга говорит: "Слушайте, генеральный директор поставил задачу, нужно сделать вот это". А команда, которая вообще вот они такие до тридцати, они довольно борзо, открыто и не стесняясь выражениях, говорят следующее: "Слушай, и что с того, что он это сказал? Если это тупая задача, зачем мне делать тупую задачу?" И он что, боженька, чтобы делать всё, что он говорит? Буквально со словами: "Тупые и божень". Но это даже не это важно. Я сейчас даже не про язык, а про то, что это другой тип мышления, что мы не хотим это делать. Мы не понимаем, зачем. Мы не понимаем, зачем это нужно. Нам кажется это неполезным, неважным, не ценным. Точка. Колосок. Колосок. Я помню, мне было лет 26-27, сейчас мне 40. Только стала менеджером в Макинзе и увидела, что мир конкретно меняется, потому что ко мне в команду стали приходить люди совершенно другого типажа. Например, приходит новенький человек. Новенький в том смысле, что это буквально его первая работа в жизни. И мой проект буквально первый проект на первой работе жизни. То есть это прямо молодой птенчик. Он либо там стажёром был, либо аналитиком, это я уже не помню. Ну, прямо птенчик. Приходит он ко мне после недельного тренинга в Макинте, потому что всегда работа начиналась с такого недельного тренинга. Я ему даю задачу, а он произносит следующее: "Слушай, мне сказали, что мне очень важно иметь собственный самостоятельный проект, своё направление работы, чтобы я мог сразу увидеть как бы разные грани. Ещё я хочу, чтобы меня отправили к клиенту общаться, потому что мне хочется себя попробовать в полях". Ну и ещё важно, чтобы это было интересно. Я сижу, я его не могу изобразить, что у меня было с лицом. Оно, мне кажется, просто такое трансформировалось. И я про себя думаю: "Серьёзно, это твоя первая работа, твой первый проект. Я вспоминаю себя, но у нас не такая большая разница в возрасте, но как будто вот я восемьдесят четвёртого года рождения, как будто там в какой-то момент реально произошёл перелом". Я понимаю, что я молилась просто на Макинзе, носила кофе своим там этим начальником, какие-то булочки, ещё что-то, вот что угодно делала, печатала документы. Ну то есть мне вообще было неважно, насколько у меня интеллектуально развивающая работа, её было достаточно, но тем не менее была готова вот что угодно еду носить за благодарность того, что мне дали шанс поработать. Мне мысли не возникла, что я могу попросить себе отдельный проект, чтобы у меня была возможность посмотреть на работу с разных с разных её граней и сделать это на первом проекте. В общем, я немножко удивилась, а дальше я поняла, что это какая-то системная мелодия, она стала встречаться чаще, чаще, чаще. Ну и когда мы, менеджеры, собирались на какой-то кружок мини-психотерапии поныть, оказалось, что этого довольно много. Сейчас это всё стало даже не просто какими-то байками угры, у костра менеджеров, консультантов, а в реальности, ну, мой ролик про увольнение в обед, что люди в обед оставляют компьютер и просто не возвращаются, оставляют там чашку, кружку, и даже пофигу на книжку на столе и даже никого не предупреждают. Набрал там 3 млн просмотров, наверное, может быть, даже больше. Ну, то есть это был какое-то фиерия, там тысячи комментариев и так далее, потому что это реальность. Что мне хочется сказать? Что, во-первых, щепотку зумера я хочу и в себе. И в этом смысле я не хочу превращаться в старую бабку, которая говорит, что мы были другими. И вообще, соответственно, молодёжь уже не та. Она просто другая. Поколение, которое пришло на наше место, другое. И в этом, в этой свободе очень много хорошего. И всё это навело меня на мысль снять ролик, как работать с зумерами, что я о себе всегда говорю. Они реально другие. Если зумеры меня смотрят, вы реально другие. Это нехорошо, это неплохо. Здесь есть все стороны. Я вот хочу в себе щепотку Зумера. Мне, может, понадобились какие-то годы психотерапии, чтобы научиться говорить, что мне важно, и что я хочу видеть её жизнь с её разных граней. А кто-то это просто в 20 себя так чувствует вправе это произносить и ходит так по улице, как будто он ей владеет. В этом смысле щепотку или даже три от зумера, от каждого я себе очень хочу. Но ребята реально другие, они менее гибкие в том смысле, что вот этот разговор про то, что тупые задачи и вообще, что он боженька, чтобы я его слушал, это и про ценности, и про негибкость. Ну то есть потому что ни одна задача по факту не тупая. Ну, не бывает тупых задач, бывают недопонимания, что именно он хотел, как он хотел и что мы пробуем. И нужна какая-то гибкость, мудрость, готовность слышать и посмотреть с разных углов, чтобы понять, а в реальности вот я правильно понимаю, что это прямо хрень, а не просто через 3 минуты разговора, ну или 30 минут звонка говорит: "Тупая задача, я пошёл, делать не буду, выгружать данные не буду" и так далее. То есть есть неготовность слышать множественный взгляд. И вот это ощущение, ну, я её называю негибкость или ограниченной гибкость. ## Зумеры реально другие [05:09] Зумеры точно хотят больше свободы в графике. Просто больше свободы. Они не хотят переработок, они не хотят выходные, они не хотят звонков там в ночи и так далее. Они достаточно чувствительно относятся к сохранению своего пространства. Они закатывают глаза куда-то в небеса на тему, зачем мне быть в офисе 5 дней подряд. Если честно, даже я не понимаю, зачем быть в офисе 5 дней подряд. Мне кажется, это тоже, это вот как раз моё поколение старшее в такой несвободе росло. Мы думаем, что это единственный способ контроля людей, как будто вот я его затащу в комнату, буду на него смотреть и хотя бы там он будет что-то делать. Ха-ха. Как будто мы не знаем, что человек может просто просить в Фейсбуке, не делать ничего, несмотря на то, что тело его физически в офисе. Но тем не менее зумеры уже требуют совершенно другой гибкости в графике. Свобода передвижения, свободы одежды, свободы дресс-кода, свободы делать мои задачи в то время, как я хочу. и без насилия, что кто-то всё время сморит смотрит надо мной и проверяет по таймеру или по пропуску или прочее, сижу ли я на своём месте или отошёл покурить. И, кстати, в Фейсбуке запрещённая в России организация, они тоже не сидят, потому что это место для старпёров. Поэтому только что я прокололась. Как сказать, что это не зумер? Не говоря о том, что это не зумер. ## Зумеры не боятся [06:26] Ещё, я думаю, из прикольного, что не делают зумеры, зумеры не ведутся на страх. То есть вот эта история, что я через страх и какой-то надрыв и такое насилие смогу из них что-то выбить на коротком горизонте, из кого-то могу, на долгом. Это путь прямо вообще в никуда. Рядом со страхом где-то есть тут ощущение, что напряга, жестокости, надрыва, грубости или такого, ну, жестокость, громкое слово, но какой-то грубости они тоже не хотят терпеть. Разговаривайте со мной, пожалуйста, по-человечески, уважаемо достоинство, внутренний нежный мир и так далее. И да, у этого есть обратная сторона, что где-то они быстрее ломаются. И мы все знаем вот эти истории, когда я просто его попросила, он почему-то ревёт на встречах. Ну, то есть представить какого-нибудь пятидесятилетнего, не знаю, металлурга, который вдруг взревёт на тему того, что ему сказали, что твой проект неудачен, невозможно. Представить двадцатилетнего молодого человека, которому от первого фидбека расплакался на встрече. Возможно, опять же, это нехорошо и неплохо, они немножко другие. И как же с ними работать? Давайте обсуждать. ## Будьте эмпатичным лидером [07:29] Первое правило, самое важное, создавайте безопасную среду. Я думаю, что очень скоро вангую, что лет 5-10, скорее 10, чем пять, но я надеюсь на пять. Вот эта история, что я могу быть токсичным руководителем. Любите меня таким, какой я есть. Делаю, что хочу, пожалуйста, my wayй у Highwayй. У меня здесь результаты, а вы просто как бы машины пошли за мной. Эта история будет уже почти невозможной, потому что никого просто не нанять на такую работу. Потому что такие: "Майвый, ухайвый, о'кей, я пошёл. Иди, пожалуйста, сам". Сейчас мы ещё в таком переломном моменте, где не очень понятно, зачем нужно реально развивать в себе эмпатическое лидерство или вот та самая безопасная среда. Потому что быстрее работает кнут, чем пряник. Быстрее работает как бы команд andн controlрол, вот это вот управление через агрессивные, очень чёткие как бы плети, нежели через поговорим: "А давай обсудим, а что ты хочешь? Давай соотнесём наши цели" и прочее. Это время закончится, оно абсолютно точно закончится. Невозможно будет просто создать инновационную, быстрорастущую, привлекательную, как работодатель компанию, не воспитав целую плеяду руководителей, которые демонстрируют собой совершенно другое поведение. И номер один фактор этого другого поведения - это безопасная среда. Что такое безопасная среда? Я могу сказать, что я думаю. Я не боюсь идти на работу. Ну, буквально мне на работу идти приятно и спокойно. Я не боюсь высказывать на работе своё мнение. Я не боюсь быть несогласным с мнениями руководителя. Я не боюсь отстаивать свою позицию. Я не боюсь ошибаться. Я не боюсь признаться, что я ошибся. Я не боюсь выглядеть, как мне комфортно выглядеть, и поделиться историями жизни, которыми поделились. Я знаю, что ожидать. Дальше вот признаки безопасной среды. Предсказуемость. Я знаю, что мне ожидать от моего руководителя. Я знаю, что если сейчас мы завалим проект, я плюс-минус предполагаю, как он отреагирует. И в этом тоже есть безопасность для меня. Не в смысле, что я предполагаю, что он будет матом орать или как-то это. Ну, есть люди, они до сих пор Я, кстати, думала, что они как-то вымерли, а оказалось, нет. Есть руководители, которые до сих пор позволяют себе не какой-то дико токсичный язык по отношению к людям. Но это закончится. Предсказуемость - это когда я понимаю, что вот такое придёт последствие, и это последствие не вводит меня в состояние абсолютного ступора и нежелание просыпаться завтра утром. Честность это когда руководитель честно рассказывает, что происходит, и у меня нет ощущения двойного дна. Небезопасности - это в том числе что такое? Что я знаю, что мне врут или я подозреваю, что мне врут или я не знаю, что мне подозревает, но у меня ощущение нецелостности. Что-то фонит. Люди умные, они всё чувствуют. И поэтому, что бы мне не говорили, я делю это на два или на три. Или как с русскими новостями, когда если говорят, что этого точно не произойдёт, значит, он точно произойдёт. И весь рынок начинает просто резко реагировать на какую-то новость. То есть тебя предупреждают об одном, а все сразу ставят ставки на противоположное, потому что вот это низкий признак доверия и низкий признак безопасности среды. Открытость это когда мы открыто обсуждаем, что происходит и открытый контекст. Это значит, что и руководитель мне расскажет, что было, и я могу рассказать, что происходит, и мы командой можем обсудить слона в комнате, что, не знаю, реально мы делаем не ту задачу или задача приведёт к не тем результатам, на которые мы рассчитывали, или появились новые вводные, нам очень важно их обсудить, или у нас какой-то конфликт там, не знаю, с соседним департаментом. Это мешает нам достигать общих целей и прочее. Открытая среда - это где мы можем обсудить. Поэтому, когда вы руководитель, прекращаем жаловаться на зумеров. Они классные, надо их просто полюбить и, во-первых, немножко тоже у них учиться вот этой смелости, свободе и такой бескомпромиссности. При этом создавая среду, где всем хорошо. И главное, я вам обещаю, что и вам самим будет от этого хорошо, потому что быть предсказуемым, открытым, доброжелательным, честным руководителем и человеком просто, это в целом приятно. Оно страшно только первые 2 дня, а потом это становится практикой жизни, которую просто хочется распространять вообще на всё, что с нами происходит. ## Объясняйте, что мы делаем и зачем это нужно [11:37] Следующее, что нужно делать с умерами, постоянно объяснять, что мы делаем и зачем. Вот эта история, что можно спустить имеilл, сказать: "Должно быть сделано к четвегу вечера вот это, вот это". И вообще не объяснить, кому это надо, куда это дальше пойдёт и зачем, невозможно. Вот просто невозможно. Люди впадают в ступор, сопротивляются либо словесно, буквально не делают, либо просто сопротивляются другими методами. Это значит, что вы получите не тот результат, на который рассчитывали, не в то время, когда просили, и он будет и всё вокруг вот этой коммуникации будет очень скомкано. Это значит, что люди подсознательно сопротивляются. Сопротивляются они, потому что им непонятно зачем. Зумеру просто необходимо знать, зачем я должен делать то, что ты просишь меня делать. Они требуют большого контекста и требуют дополнительных объяснений. Я думаю, вот я сейчас смотрю на то, как мой сын растёт. С ними же в школе реально многосюсюкаются, и он привык там к каким-то дополнительным занятиям, развивашкам там. Я не супер какая-то такая въдливая мама, но всё равно я вижу, что там он привык, что как бы с ним разговаривают и много ему, да, объясняют, и он привык переспрашивать. И когда он вырастет и придёт на работу, где ему скажут: "Делай", он тоже, скорее всего, впадёт в ступор, потому что он вообще не понимает такого языка. Он понимает язык, давай сделаем, пожалуйста, вот это. Я жду такой-то результат. В такие-то сроки мы делаем вот такую большую задачу. Твой результат как маленький пазл вот так вкладывается в общий контекст, в общую картину. И мы делаем, проверяем вот такую гипотезу. Поэтому я очень прошу сделать такую работу. Что подводит меня к третьему пункту, что когда мы всё объяснили, нам очень важно получить обратную связь от человека. согласен ли он, есть ли у него мнение, считает ли он важным сделать это по-другому и как он вообще видит свою зону реальности. В этом, кстати, есть и большой смысл, потому что если человек, э, ну, допустим, сидит, работает с данными, он про данные чувствует и знает гораздо больше, чем вы можете предполагать. И поэтому, в принципе, спросить его: "А что ты думаешь, может быть, очень ценная информация". Он может сказать: "Слушай, вообще классная идея, я всё понял, но нам надо бы ещё посмотреть вот это и вот это и сделать какой-то тройной расчёт". Потому что мы увидим больше водных. Или вот это путь в никуда. Мы уже это пробовали, там просто недостаточно информации, она там не проведёт никакой-то статистической значимости. Давайте попробуем иначе. То есть вы человеку доверяете часть экспертизы, и он буквально этой экспертизой обладает, и человек возвращает отзывчивую вовлечённость. ## Мнение каждого, решение — одного [14:10] Мне нравилось, кстати, в Макинзие выражение. Она не то чтобы общая для Макинзии, но какой-то из директоров ей поделился. И мне очень откликается, что в Макинзи всегда была меритократия мнения и авторитаризм решения. Что это значит? Что такое меритократия? Меритократия - это принцип правления, где лучшие должности даются людям по заслугам на основе их фактических заслуг. Не по наследству, не по лояльности, не по тому, там мужчина или женщина, а потому, что, например, он самый эффективный, самый умный и самый быстрый. Меритократия мнения - это такое красивое выражение, говорит, что на мнение имеет право каждый, у кого это мнение есть. И в этом смысле, даже если ты реально тот самый стажёр на первом проекте, тебя всегда выслушают, потому что твоё мнение важно. Ну, особенно когда оно не мнение первого дня, а когда ты хотя бы 10 дней что-то поделал, твоё мнение очень важно. При этом вторая часть уравнения обязательно авторитаризм решения. Это значит, что решение всё равно примет самое главное по должности. Ну вот Макинзи это был директор. Вот финальное решение примет директор. То есть выскажутся все. И мы выслушаем всех и создадим среду, где каждый чувствует безопасность в том, чтобы высказаться, а решение примет один. Поэтому создаём этот постоянный диалог и обмен мнением внутри команды и переходим к следующему пункту, который про то, что финальные решение принимаете вы как руководитель. Тот самый авторитаризм. Не уверена, что я здесь правильное понятия использую или что их важно дальше использовать. Я этот пункт про себя называю требовательность. Вы имеете право на вашу абсолютную требовательность. Моё любимое правило: увольнение после трёх раз. Если человек первый раз не сделал, вы, скорее всего, ему недостаточно объяснили, поговорили, пошли дальше. Если он второй раз не сделал, вы обязаны у него спросить: "Почему ты не сделал? Мы договаривались, что пошло не так. Если он третий раз не сделал, расставайтесь". Зумер? Не зумер, рынок труда, легко ли заменить вакансию, что происходит вообще неважно. Вам важно посылать сигнал, что, знаешь, дорогой, вот как с детьми. Я не говорю, что зумеры дети, я говорю, что мы все как дети. И что с детьми работает? Дорогой мой сыночек, какую шапку ты хочешь? Зелёную, красную, жёлтую или, может быть, шапку банана или шапку динозавра? Но ты пойдёшь в шапке. То есть у тебя выбор вот колоссальный. Вот реально хочешь в шапке банана? У меня Дани что только не надевает на себя. Делай, что хочешь твоё самовыражение. Но когда 0° на улице, ты, пожалуйста, надень шапку. И вот здесь я вообще не гибкая, а внутри какая шапка максимально гибкая. И в этом смысле со всеми нами работает вот эта комбинация, что смотри, вот здесь я тебе слушаю твоё мнение, мы договариваемся, мы пробуем, я подстраиваю свой язык, ты свой язык, мы учимся быть гибкими и учимся вот эта двусторонняя дорога, движение. Но когда доходит до какого-то уже предела, вот у меня предел - это три раза, ну о'кей, жизнь мудрая, хитрая, сложная, ну четыре раза, ну пять. Но это уже предельный максимум. Вот это неадекватно. Если вы ведёте себя неадекватно, у вас вообще нет уважения. Зумеры очень хорошо чувствуют иерархию. Все хорошо чувствуют иерархию, потому что мы животные. И в этом смысле они могут обозвать руководителя тупым боженькой или ещё кем-то. Ну, в смысле, они иногда используют вот этот язык. Но в реальности все понимают, что такое иерархии позвоночникам чувствуют, кто здесь главный. И чтобы продолжать демонстрировать, что вы главный в комнате или главная женщина в комнате, я себе иногда могу львицей представить, что я просто что во мне есть эта хищная агрессия. Всем девочкам на работе советую, да, включать в себе тоже внутреннюю агрессию, чтобы понимать, что я тоже могу быть главной и могу быть сверхтребовательной и демонстрировать эту требовательность, когда она резко нарушается. Поэтому у вас всё ещё есть и формальные, и неформальные рычаги влияния и власти, и их тоже надо использовать. Но их нужно использовать адекватно, предсказуемо и объяснять, почему это происходит. В том числе, если у вас из команды кто-то выпадает, ну, допустим, вы увольняете человека. Я думаю, что зумеры очень чувствительны к тому, что это надо обсудить, почему этот человек ушёл. И когда у вас очень прозрачная метрика, что вот мы договаривались первый раз, я считаю, что я был не прав. Второй раз человек обещал адаптироваться, третий раз, ну, там на четвёртый я уже не понимаю, как это работать. Мы так не работаем, так не принято. Всё. Никаких дополнительных объяснений. Так не принято. Поехали дальше. Короче, не забываем, что гибкость гибкостью, а где-то должна быть зона, где эта гибкость заканчивается. ## Давайте пространство выговориться [18:44] Есть такое слово, оно появилось недавно. Нытинги. Это встречи, где можно поныть. Митинг на нытьё. Вот я не могу представить, чтобы я вообще пошла куда-то ныть. Мне просто скучно. Мне неинтересно. Я не хочу сворать свою жизнь. Но я про себя понимаю, что я немножко сверхчеловек. У меня такая повышенная сила воли и низкая чувствительность. Я могу, в принципе, пропахать много километров перед тем, как пойму, что я устала немножко. Не все люди такие. А вот молодёжь реально нуждается, особенно в таких коллективах, где мы хотим от них много творчества, либо коллективов, где мы хотим очень много, ну, придумывать, договариваться с другими людьми, продавливать проекты, там это может быть продукты, проектный офис, аналитики, там главы направлений и так далее. Ну, то есть, когда мы ждём ещё прямо много результата, этот результат ещё требует большого взаимодействия с людьми и так далее. Ну, то есть когда это такая не монотонная работа, а интенсивная, то люди требуют пространства, где они могут высказаться. Не высказаться по идеям, что улучшить, а просто высказаться вообще в небо, покричать, поныть, там, помусолить, там ещё что-то. И умные руководители, они просто в календарь ставят там, не знаю, каждую вторую пятницу мы там с пицей в офисе либо просто с бокалом там, не знаю, чего-нибудь перед экраном, если это онлайн формат. Мы просто разговариваем, как прошла неделя, и делимся всем. Можем это назвать нытинг, можем просто назвать неформальной встречей, можем начать назвать пятничное пиво, ну неважно как. Главное, что это не не всегда про работу, то есть это про работу, но это не про конкретное решение. На этих встречах не надо принимать решения. На этих встречах надо выговориться. И вот эти ритуалы становятся важны. Они в том числе погружают в общий контекст и учат людей в той самой гибкости. Потому что что происходит с зумерами? Вот помните мой мой разговор, что один руководитель говорит: "Слушай, нам поставили задачу, мы должны её сделать. Давайте сделаем это один язык любви, а второй язык любви, не поняю, зачем мне делать, если это тупая задача. Я её не понял, я с ней не согласен. То, что я услышал, мне вообще не нравится. Это не совпадает с моими там ценностями ABЦ. Но там они ещё спорили по поводу осмысленности продукта, что этот продукт достаточно нечестный. Он там зарабатывает на людях, которые недоосознают информацию. Ну, как, знаете, какие-нибудь кредитные карты продавать с каким-нибудь сложным процентом и так далее. То есть они ещё как бы на эту тему ругались. Ну неважно, у них разные языки. Я вот на эту тему язык любви. В один язык любви я такой вот борзой и чуть что хлопаю дверьми, а второй такой: "Ну, сказали сделать, я сделаю". Это разная немножко ментальность. И чтобы людей как бы соединять друг с другом, надо объясняться и выговариваться и иметь пространство. И желательно, что это там пару часов в календаре хотя бы раз недели, чтобы внутри этого пространства выговориться. ## Не включайте гиперконтроль [21:26] Пункт шесть. Свобода, свобода, свобода. Та самая свобода. Свобода выражения, свобода одежды, свобода графика, свобода гибкости, вся возможная свобода и свобод. Люди чувствительны к своим границам, и люди хотят чувствовать, что они очень много могут сами и могут сами там себе ставить задачи или сами выбирать путь, как они эту задачу сделают. Поэтому, что обычно важно? Важно, что вот мы договорились о таком дедлайне и о таком результате продукта, но дальше я уж тебя не тревожу. Если ты вдруг делаешь всё в последний момент, твоё право, делай, как считаешь нужным, тем путём, какой ты нужный. То есть гиперконтроль мы не включаем. Помним, если он три раза не сделал, просто аут. Ищем себе нового зумера. Много очень хороших ребят. Но внутри вот этого пространства даём свободу. Я, если честно, вообще не могу понять, зачем люди заставляют людей быть в офисе 5 дней в неделю. Я могу понять, почему они иногда просят их быть в офисе. Ну, короче, я вот как сама, как руководитель, я не понимаю, как я бы управляла компанией, если был бы только онлайн-формат. Мне этого было недостаточно. Мне хотелось видеть как бы тела буквально вот считать у него тело вот что говорит. Он устал, он доволен, он рад, он прочее, потому что bodyдивич очень много рассказывает. Либо вот эти брейнстормы в одной комнате, где такая вот магия случается и так далее. Поэтому, ну, есть точно какие-то отдельные роли, где вообще может быть всё онлайн. Ну вот для топ-команды, для каких-то ключевых департаментов, где очень много создания крейшена, хоть маркетинг, проектный офис, мне очень хотелось, чтобы люди были в гибриде, чтобы они иногда были в офисе. Ну зачем быть в офисе 100% времени? Объясните мне. Вот я сама не выйду на работу, если мне скажут, что должна быть в офисе каждый день. Такая зачем? Зачем? Я иногда на диване творю такие дела на миллиарды, если честно, сильно больше, чем в офисе. Давайте эту свободу и себе, и другим. ## Продавайте идеи, которые будоражат [23:23] И самое последнее, и оно такое самое необычное, но я думаю, это отличает компании и великих руководителей, за которым прямо поток людей идёт работать. От просто хороших компаний продавать большие смыслы. Вот прямо большую идею. Люди очень хотят большую идею. Все очень хотят идти и работать и понимать, что я не кирпичи таскаю, а я строю тот самый храм, что я не просто занимаюсь закупочной деятельностью, а что я меняю индустрию, что я подрываю там какой-нибудь Почему так люди любят крипту? Ну или многие есть прямо целый сегменты людей, которые хотят работать в криптовалютах, а там вот в финтеке таком современном, прочее, потому что одна идея, что я подрываю устоявшиеся системы финансового рынка, она просто будоражит. или люди хотят, не знаю, работать в Телеграме, там у Павла Дурова или ещё где-то. Ну то есть вот эти все компании, которые продают вот такой месседж, что мы создаём что-то новое, что реально меняет мир. И на этот месседж очень много талантливых людей готовы идти. Это те самые зумеры, которые потом будут ночами работать, потому что они понимают зачем. И у них глаза вот это загораются. И вот там они ныли, нудили, а здесь они просто впахивают и сами что-то предлагают, потому что они поняли, зачем. И это зачем должно быть высокого уровня. То есть не просто, чтобы долю рынка растить, не просто чтобы дивиденды. Ну вот кто просыпается утром ради дивидендов, кроме самого акционера или ближайшего наёмного сотрудника, ну там где топ-команды, у которых бонусы на эти дивиденды завязаны, ну или условно, или они просто очень чётко понимают, что вот мы растим капитализацию компании, это в том числе её дивидендные выплаты. А все остальные-то, ну серьёзно, это вообще никого не будоражит, просто никого. А изменить среду, создать новый продукт, решить какую-то огромную боль пациента, сделать что-то, что никто из конкурентов не сделал, сделать первыми, сделать быстрее всех, нос утереть, в конце концов, ленки из соседнего подъезда, ну, не знаю, что угодно, нос утереть - это очень крутая мотивация, которая позволяет людям просыпаться и бодренько двигаться и не поднывать там, где очень хочется поднывать. Поэтому следите за тем, как другие люди рассказывают про свои бизнесы. Есть люди, кто филигранно продаёт вот эти большие смыслы, такие прямо визионерские. Вот они выходят на сцену, как тот самый Стив Джобс выходил или как презентация Apple, и всё. Вот что-то рассказывает, что мы сейчас всё изменим, изменим, изменим, изменим, да? Или как, не знаю, кто сейчас такой Сэм Альтон. Вот всё, что он пишет, всё сразу там цитируется, потому что искусственный интеллект - это он создатели Open I и ЧР GPT. Вот. Следите за ними, используйте их лайфхаки в своей жизни. И вообще не стесняйтесь говорить, что здесь не кирпич, здесь строим храм. Колосо заплетает косы мама. Колосо души светом согревает.